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Dialogue social - Représentants du personnel

| Publié le 22 décembre 2015 | Dernière mise à jour le 12 avril 2016
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Un service du Ministère du Travail et de l’ANACT

 

Quelles sont les situations visées ?
 

L’appui au dialogue social est destiné aux entreprises dotées d’une représentation syndicale qui vivent des relations internes détériorées en particulier dans les situations

Relations sociales direction/représentants du personnel perturbées
 

Le dialogue entre la direction et les délégués reste stérile et improductif car ce qui domine, c’est la méfiance ; chacune des deux parties a le sentiment que l’autre veut lui nuire ; les contentieux sont nombreux, les sollicitations des arbitres extérieurs tel que l’inspection du travail sont fréquentes.

Relations quotidiennes de travail difficiles
 

Les problèmes se situent davantage dans les relations entre la direction et le personnel de l’entreprise ; un absentéisme élevé, une accumulation de dysfonctionnements, un turn-over notamment de l’encadrement, une récurrence des conflits collectifs, un manque d’initiative du personnel ou une « résistance » au changement, un sentiment de harcèlement peuvent constituer des signes de ce climat lourd des relations de travail au quotidien.

 

Les opérateurs, l’encadrement, la direction, les délégués éprouvent des difficultés à parler sereinement des problèmes de toute nature et ne parviennent pas à mettre en œuvre des solutions. Le mal vécu du personnel augmente avec le niveau des dysfonctionnements.

Face à une échéance importante ...
 

Dans d’autres cas, l’entreprise va devoir gérer des rendez-vous importants : négociation difficile, restructurations, projets de changement ; un déficit de dialogue ou de méthode de concertation laisse mal augurer de l’issue de ces épreuves.

Lors de la création d’un premier syndicat dans une PME
 

La création d’un syndicat dans une entreprise qui en était jusque là dépourvue suscite souvent des peurs et des malentendus ; un travail conjoint en amont sur les intentions et les rôles peut aider les parties à fonder solidement leur relation

Comment ce service est-il organisé ?
 

Ce service est offert, depuis 1996, aux entreprises des régions Rhône-Alpes et Auvergne et, plus récemment, de Lorraine et Haute Normandie.

 

Le signalement des entreprises est souvent réalisé par les contrôleurs et inspecteurs du travail mais aussi par d’autres relais tels que les organisations syndicales, les médecins du travail..., .

 

Le pilotage et l’animation au plan régional sont pris en charge conjointement par la Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP) et l’Agence Régionale d’Amélioration des Conditions de Travail (ARACT).

 

Les intervenants organisés en réseau proviennent de trois origines : inspecteurs du travail ou directeurs adjoints des services du travail, chargés de mission du réseau de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) et consultants. Ils ont été formés à ce mode particulier d’intervention et se réunissent régulièrement pour des échanges méthodologiques. Les interventions sont réalisées en binôme croisant les origines professionnelles.

 

Le financement du coût de mobilisation des intervenants est supporté par le Ministère du Travail ; l’entreprise assume les autres frais éventuels, notamment les coûts internes de mobilisation des participants ; le déclenchement d’une intervention ne nécessite pas la signature préalable d’une convention avec l’entreprise ni de formalisme particulier

Les objectifs poursuivis
 

L’intervention d’appui au dialogue social joue un rôle d’aide et de facilitation ; c’est la volonté des parties souvent lassées des luttes stériles qui constitue le moteur de la démarche.

 

L’intervention aide les parties à restaurer d’une manière durable leur aptitude à dialoguer, à se considérer mutuellement comme des interlocuteurs crédibles et légitimes, à se parler des problèmes et à les régler par elles-mêmes plus rapidement. Elle aide à passer d’une relation de méfiance à une relation axée sur le débat et la confrontation sur les problèmes et les litiges.

 

Elle ne vise pas à résoudre un conflit à chaud ni à régler directement un problème particulier ; elle se situe en dehors des périodes de crise (grève, plans sociaux...) à un moment où les parties peuvent être disponibles pour ce travail. Les engagements pris n’ont pas de valeur juridique

Avec quelle déontologie et quelles méthodes d’intervention ?
 

  1. Les intervenants n’ont aucun lien ou intérêt, antérieur, actuel ou futur, avec l’entreprise ; s’agissant des membres des services du travail, ils ne peuvent intervenir que dans des entreprises situées à l’extérieur de leur département d’affectation.
  2. Afin de conforter leur neutralité, le coût de mobilisation des intervenants est pris en charge en totalité par l’Etat.
  3. Ils observent une attitude d’équidistance vis à vis de chacune des deux parties.
  4. Ils s’engagent à la confidentialité sur les informations recueillies lors de l’intervention.
  5. Ils ne jouent pas le rôle d’expert sur le contenu des problèmes abordés par les parties ; ils aident les parties à trouver elles-mêmes les solutions à leurs problèmes et créent les conditions de dialogue nécessaires.
  6. L’intervention est fondée sur l’adhésion volontaire des parties, direction de l’entreprise et représentants du personnel dans l’entreprise et sur leur engagement actif d’un bout à l’autre de l’intervention. Cette adhésion se construit au cours des contacts préliminaires que les intervenants prennent avec les parties.
  7. Ils ont la responsabilité de la démarche et du cadre de travail ; ce cadre de travail est précis et structuré ; il est connu des parties à l’issue des contacts préliminaires, c’est à dire au moment où celles-ci décident de s’engager dans l’intervention elle-même.
  8. L’intervention favorise l’apprentissage de l’écoute réciproque ; elle exclut les remises en cause de personnes ainsi que la recherche de responsables ; elle aide les parties à cerner leurs préoccupations essentielles et à les exprimer, à s’entendre sur les orientations et les objectifs à atteindre, les changements à faire, des modifications d’attitudes et de comportements.
  9. Elle ne constitue qu’une amorce à l’amélioration des relations du travail ; la définition d’un plan d’action et la mise en place d’un suivi doivent aider à réaliser concrètement les orientations retenues
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